Quiconque travaille sur la transition énergétique, l'économie circulaire ou l'innovation numérique reconnaît ce schéma. Le défi est urgent, l'objectif clair – neutralité climatique, circularité, pérennité – et les projets sont ambitieux. Mais c'est justement cette combinaison qui s'avère souvent paralysante. Car comment changer un système quand tout doit se faire en même temps : rapidement, en profondeur et de manière globale ? Dans son nouveau livre *Kleine stapjes, grote veranderingen* (Petits pas, grands changements), Katrien Termeer, spécialiste en administration publique, explique comment les « petites victoires » permettent bel et bien de faire la différence.
Nous attendons l'impossible des transitions. Dans le domaine de la gestion du changement, on sait depuis longtemps que les changements ne peuvent pas être à la fois profonds, systémiques et rapides. Pourtant, les programmes politiques, les programmes d'innovation et les feuilles de route continuent de promettre exactement cela. Conséquence : des projets trop ambitieux, un cynisme croissant et la stagnation. Selon Katrien Termeer, spécialiste en administration publique (Université et Centre de recherche de Wageningen et, entre autres, membre du Conseil économique et social néerlandais), il s'agit là d'une erreur de raisonnement fondamentale. Termeer plaide depuis des années en faveur d'une perspective alternative qui s'avère plus efficace dans la pratique : les « small wins ». Pas d'optimisations rapides ni de « fruits mûrs », mais de petites avancées significatives qui modifient réellement les comportements, les routines ou les principes de conception – et qui peuvent ensuite s'approfondir, s'étendre et se généraliser.
Pas de solutions miracles, mais de petits leviers
« On confond souvent les "small wins" avec les "quick wins", mais ce sont deux choses bien distinctes », souligne Termeer : « Il ne s'agit pas de solutions faciles, mais de petits pas qui ont un impact profond sur la façon dont les gens pensent et travaillent. » La distinction est cruciale. Les quick wins sont des solutions connues qui donnent des résultats rapides, mais laissent le système existant intact. Les small wins sont de petite envergure, mais d’une grande importance car elles sont radicales : elles remettent en cause des routines, des intérêts ou des idées reçues bien établis et provoquent ainsi des frictions. Ce sont ces frictions qui leur confèrent leur pertinence.
Une petite victoire apporte toujours un résultat tangible aux personnes directement concernées, mais elle contient en même temps le germe d'un changement systémique. Ce ne sont pas seulement les technologies qui évoluent, mais aussi, par exemple, les relations sociales, les modèles économiques et les institutions. C'est ce qui rend les petites victoires particulièrement adaptées aux « problèmes complexes » : des enjeux sans solution unique, impliquant de nombreux acteurs, des valeurs contradictoires et des effets secondaires sans cesse renouvelés. Des problèmes tels que l'adaptation au changement climatique, l'économie circulaire ou la mobilité durable n'ont pas de point d'arrivée. On peut toujours faire mieux – et c'est précisément pour cette raison qu'une approche permettant un apprentissage et une adaptation continus fonctionne, affirme Termeer.
Pourquoi les petites entreprises sont souvent plus rapides que les grandes
Les petits pas constituent souvent le moyen le plus rapide de débloquer des systèmes enlisés. Les interventions à grande échelle suscitent au contraire beaucoup de résistance, surtout dans les milieux politico-administratifs. Elles sont visibles, intimidantes et exigent beaucoup des personnes concernées. Les petites expériences, en revanche, sont moins risquées, passent plus souvent inaperçues et permettent de voir plus rapidement ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Pour les techniciens, c'est un principe familier. Dans l'industrie, l'amélioration progressive est monnaie courante depuis des décennies, comme en témoigne par exemple la philosophie japonaise du kaizen. Il s'agit d'améliorer en permanence les processus de production, non pas par une grande réorganisation, mais par de petits ajustements quotidiens, mis en œuvre par les personnes qui effectuent le travail.
Le parallèle avec les « petites victoires » est frappant. Ici aussi, il ne s'agit pas d'une optimisation superficielle, mais de modifier les routines, les responsabilités et les schémas de pensée. La différence réside principalement dans l’échelle et le contexte. Alors que le kaizen se concentre sur des processus relativement délimités, Termeer applique le même principe aux systèmes sociaux, qui comportent beaucoup plus d’acteurs, d’intérêts et d’incertitudes. Ce n’est pas un hasard si de petits pas peuvent s’accumuler pour aboutir à de grands changements. « Une petite victoire montre que cela fonctionne et que nous en sommes capables », explique Termeer. « Cela donne de l’énergie, et l’énergie n’est pas un détail dans les transitions, mais une condition sine qua non. »
Reconnaître, valoriser et encourager les petites victoires
Les « petites victoires » ne peuvent pas être conçues « à la demande », comme un projet classique avec des étapes et des livrables clairement définis. Elles naissent généralement dans la pratique : au sein de projets, de programmes ou de pilotes en cours, où des professionnels tentent de résoudre un problème concret. Prenons l'exemple d'un ingénieur qui s'écarte des spécifications standard lors d'une rénovation, ou d'un chargé de mission qui expérimente une solution différente tout en respectant les règles existantes.
Selon Termeer, les dirigeants, les ingénieurs et les responsables de l'innovation doivent avant tout apprendre à repérer, à reconnaître et à renforcer les « petites victoires ». « Il s'agit d'apprendre à observer », dit-elle, « et de voir ce qui est déjà en mouvement ». En repérant ces petits changements et en les prenant au sérieux, on peut les renforcer et les relier à des ambitions plus grandes, au lieu de les laisser se perdre dans le bruit quotidien. Une observation attentive est donc cruciale : où se produisent les petits changements techniques ou organisationnels qui contribuent à la grande ambition et à la transformation qui l'accompagne ?
Dans ses recherches, Termeer constate que des initiatives prometteuses voient souvent le jour au sein de projets existants, mais sont rarement reconnues comme telles. C'est précisément là que le bât blesse souvent. Les dirigeants et les responsables lancent de nouveaux programmes ou projets pilotes, alors que les initiatives existantes s'en trouvent involontairement éclipsées. « On imagine alors quelque chose de nouveau », explique Termeer, « alors qu'en réalité, on apprend déjà sur le terrain. » Si de telles initiatives n’existent pas encore, on peut tout à fait les mettre en place soi-même, selon elle. Mais pas par le biais de projets pilotes sans engagement qui s’inscrivent sagement dans les règles existantes. Une véritable « petite victoire » va délibérément chercher le « point de friction » : par exemple, un appel d’offres circulaire qui va à l’encontre des règles d’amortissement habituelles, ou un contrat de maintenance dans lequel la propriété est échangée contre la performance. C’est précisément cette friction qui met en évidence ce qui doit changer sur les plans technique, juridique et organisationnel pour faire réellement évoluer un système.
Le leadership : les pitbulls et le courage
Dans presque toutes les transitions réussies, Termeer retrouve le même schéma. Le changement commence rarement au sommet, mais chez des acteurs tenaces qui continuent à expérimenter malgré les résistances. « Il faut des pitbulls », dit-elle, « des personnes et des organisations qui persévèrent quand ça devient difficile. » Ces « pitbulls » – souvent des ingénieurs, des entrepreneurs ou des fonctionnaires animés par une mission – sont indispensables, mais ils ne peuvent pas y arriver seuls. À un certain moment, ils se heurtent à des règles, des budgets ou des rapports de force existants. C’est alors qu’il faut des dirigeants qui ont du cran. Non pas pour prendre l’initiative, mais pour créer de l’espace : en s’écartant temporairement des procédures standard, en débloquant des ressources ou en offrant un soutien politique.
Dans le cadre de ses activités de recherche et de conseil, Termeer constate que cette interaction fait souvent la différence entre les initiatives qui se développent et les projets qui restent bloqués au stade pilote. Un concept circulaire qui fonctionne sur le plan technique échoue rapidement, sans soutien administratif, face aux règles d'appel d'offres, aux systèmes d'amortissement ou à une surveillance trop prudente. Cela exige une conception différente du leadership. Moins de pilotage par la planification et le contrôle, davantage par la protection et le renforcement de ce qui fonctionne. Les dirigeants doivent être prêts à accepter l'incertitude, à l'appréhender comme un atout et à persévérer lorsque la tension monte. C'est précisément en ne tout planifiant pas à l'avance que l'on crée l'espace nécessaire pour que de petites victoires se transforment en changements structurels.
De l'ambition à la mise en œuvre
Selon Termeer, l'approche des « petites victoires » offre justement aux techniciens et aux décideurs politiques une perspective d'action réaliste. Il ne s'agit pas d'attendre la conception parfaite ou l'accord global, mais de commencer là où c'est possible. À petite échelle, mais axé sur un véritable changement de comportement, de routines ou de choix de conception. Cela exige une autre façon d'envisager le succès. Il ne s'agit pas de savoir si l'ensemble du système a déjà changé, mais si quelque chose qui était bloqué a pu être débloqué. Un nouveau comportement technique ou organisationnel a-t-il vu le jour ? Des obstacles sont-ils apparus – et peut-être déjà partiellement surmontés ? C'est précisément dans les dossiers où l'urgence est grande et où la complexité a un effet paralysant que les petites victoires concrétisent les progrès. Elles contribuent à éviter que les transitions ne s'enlisent dans des agendas abstraits ou des mesures symboliques et rendent le changement vérifiable dans la pratique.
Deux petites victoires dans la pratique
Achats circulaires dans le cadre de l'entretien
des infrastructures Dans le cadre de plusieurs projets d'entretien des infrastructures, une nouvelle logique d'appel d'offres a été testée. Ce n'est pas la construction ou le remplacement des infrastructures qui était au centre des préoccupations, mais la performance fonctionnelle tout au long du cycle de vie. Les contrats mettent l'accent sur la disponibilité, l'entretien et la préservation des matériaux, plutôt que sur la fourniture de nouvelles quantités d'asphalte ou de béton. Sur le papier, ce changement est minime, mais il a des conséquences importantes sur le processus de conception. Les concepteurs doivent tenir compte du démontage, de la réutilisation et de la facilité d'entretien. Les entrepreneurs sont incités à privilégier la prolongation de la durée de vie plutôt que le remplacement. Les acheteurs sont contraints de gérer différemment la répartition des risques, l'amortissement et les coûts dans le temps.
L'éclairage en tant que service dans les bâtiments non résidentiels
Le concept « Light as a Service » a vu le jour sous forme de projet pilote dans quelques bâtiments non résidentiels. Au lieu de vendre des luminaires, le fournisseur restait propriétaire de l'éclairage et l'utilisateur payait pour la lumière. Techniquement, peu de choses changent, mais la logique du système s'inverse. La conception, la maintenance et la consommation d'énergie sont regroupées entre les mains d'un seul acteur, ce qui fait de l'efficacité énergétique et de la durée de vie des critères de conception directs. Une modification contractuelle mineure a ainsi conduit à des principes de conception fondamentalement différents et s'est transformée en une norme circulaire appliquée à l'échelle internationale.
Katrien Termeer (2025), Petits pas, grands changements – œuvrer de manière significative aux enjeux de société, Boom. Disponible sur bol.com.
